Début janvier Gilles Babinet, notre Digital Champion a répondu dans les Echos à la question « Où en est la France Digitale? »

Sa première réflexion a été « Les entreprises françaises sont encore trop timorées » !
Malgré quelques points positifs:

• Une année 2015 exceptionnelle en terme de capital-risque: 1,165Mds€ soit +135% vs 2014
• L’initiative de la French-Tech => très positif à l’international, cf au CES 2016 le nombre de start-up (>à 200) et l’arrivée de quelques grands groupes dont ENGIE
• Une vraie prise de conscience: la révolution digitale n’est pas que de la technologie!

Il reste une longue route à parcourir en termes d’innovation, d’innovation ouverte qui nécessite du management 3.0, de la créativité, une certaine prise de risque…

QUELLES ACTIVITES OPEN INNOVATION selon la MATURITE DE TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE

Chez Innocherche notre conviction est que pour survivre, l’entreprise doit s’ouvrir

Il existe de multiples méthodes, chemins, outils, …. Et pour chaque modèle, l’exécution est adaptée par chaque entreprise.

Les initiatives semblent partir dans tous les sens….. ce ne sont encore que les débuts, tout le monde apprend en marchant mais cela exprime au moins une prise de conscience.

Chaque entreprise doit trouver son cheminement propre en fonction de sa vision et de sa matûrité.

Ce dernier trimestre notre TTOI a rencontré quelques grandes entreprises.

Leur témoignage nous a permis de construire un mapping des activités d’open innovation en fonction de la maturité de transformation de l’entreprise.

Axe vertical : le degré de maturité de la vision

De [— en phase de recherche et d’analyse] à [+++ Vision forte / conviction à confronter au marché asap]

Un besoin fondamental pour l’entreprise est de définir sa vision avant de se lancer dans l’innovation ouverte. A partir de la bonne connaissance de son business modèle actuel, de ses atouts (SWOT analysis) mis en perspective de sa compréhension de son écosystème et de la façon dont le monde et les usages bougent autour d’elle, elle peut définir sa vision de l’open innovation adaptée à sa propre stratégie.

La vision ne vient pas directement, elle demande qu’on lui consacre du temps.

Axe horizontal : le degré de rupture des initiatives vs le business modèle traditionnel

De [— Pas de remise en question du business model] à [+++ Disruption du business model de l’entreprise ou nouveau développement et disruption d’autres acteurs]

Pas de forme d’activité bonne ou mauvaise dans l’absolu. La forme (ou les formes) d’OI adoptée(s) est également liée au degré de rupture pour lequel l’entreprise est prête et à la maturité des objectifs définis.

Réglons rapidement la question de [L’innovation washing]*

(* Expression de Roland Berger annonçant son association avec le Numa en janvier 2016 pour lutter contre ce green washing)

L’Open Innovation est parfois seulement une extension de la communication de marque.

Elle offre alors forcément peu de débouchés mais peut être le début d’une prise de conscience.

Il est tout de même dommage de commencer ainsi. Le risque est de retarder la véritable dynamique de transformation de l’entreprise en interne. Et à l’externe l’entreprise risque de dégâts pour les partenaires (mal) embarqués. Par exemple : la perte de temps imposée aux start-up.

Les initiatives [Boites à idées et concours interne] [Appel à résolution de problème vers l’externe] – en mode ponctuel ou permanent 

C’est l’initiation à l’Open Innovation. Plutôt une nouvelle façon de travailler qui cherche à solliciter tous les stakeholders internes et externes, pour leur donner le droit à la réflexion et à l’initiative, et chercher la connaissance et l’expertise de la base et des acteurs terrain.

Exemple de plateformes permanentes vers l’externe : Procter & Gamble les précurseurs, Michelin challenge

Les [incubateurs de start-up] en mode club multi-entreprises, délégués à des tiers, ou ad hoc, géré directement par l’entreprise

L’entreprise veut s’enrichir de la force d’innovation des entrepreneurs, libres des contraintes de la grosse entreprise, et agiles sur les innovations de concept et technologiques.

En intégrant un club ou en déléguant l’incubateur à un tiers expert, l’entreprise démarre timidement. Le tiers lui apporte son soutien pour sa familiarisation avec l’approche, l’aide au sourcing des start-up, et la gestion de l’incubateur. Le budget peut être partagé dans le cas d’un incubateur collectif, et globalement peu de ressources de l’entreprises y sont affectées.

Exemple : Paris Welcome City incubateur pour l’innovation sur l’accueil et els servcies aux touristes géré par Paris & co  dont les partenaires sont Air France, RATP, ADP, Amadeus, GL, CWL, Mairie de Paris, Sodexo…etc

Bien compris l’incubateur ad hoc (l’entreprise le gère seule) correspond à une feuille de route et des objectifs déjà plus formalisés. Une recherche de partenariat bénéfique aux 2 parties. Des interactions poussées. Y compris avec les départements de l’entreprise qui ne sont pas à l’origine de l’incubateur.

Exemple : Altran développe son propre incubateur dans le cadre de L’Institut de l’Open Innovation mais avec sa propre feuille de route dans une démarche qui cherche de la valeur ajoutée à proposer à ses clients B2B.

Accor ne propose pas d’incubation. Mais de façon similaire cherche à monter des pilotes commerciaux avec des start-up pour enrichir les services proposés aux clients des hôtels et de la thalassothérapie. Le responsable de l’open innovation qui ne dispose que d’une équipe restreinte travaille étroitement avec les patrons de Business Unit du groupe pour développer les partenariats.

La [co-création B2C, et B2B] et les [fablab]

Pour se lancer dans la co-création, l’entreprise doit être suffisamment claire sur sa capacité à intégrer les attentes et les idées de ses clients.

Besoin d’être professionnel (donc des ressources et des moyens pour suivre sur la durée) dans la gestion puisque l’initiative est forcément visible. Et l’entreprise doit aussi apprendre à être flexible. Par nature, ces activités sont forcément plus difficiles à cadrer que les activités traditionnelles.

La co-création B2C peut être un coup de communication, elle est d’ailleurs parfois centrée sur une nouvelle campagne produit. Mais son exécution touche de toutes façons la marque.

Exemple : Plateforme Oxylane (Décathlon) de co-création produits, l’Atelier SFR des clients testeurs, les Biscuits Poult, Lego

La co-création B2B est une forme de partenariat impliquant, dès lors que l’on passe d’un prototype en phase d’exécution à un pilote commercial. (cf l’expérience clients puis les accords de partenariat sur la propriété intellectuelle, les partages de revenu…etc)

Avec l’ouverture d’un fab lab où elle propose ses outils et ses savoir-faire à des acteurs externes, l’entreprise interagit dans la durée avec tout son ecosytème.

Exemples :  Le i-Lab Corporate Garage d’Air Liquide ouvert aussi aux start-up

3DExperience de Dassault Systems, ouvert aux partenaires clients, écoles, labos, et également incubateur de start-up.

Le [CorporateVenturing]

C’est une activité impossible à positionner de façon définitive parce qu’on observe une grande diversité d’objectifs et d’exécutions. Depuis l’investissement à l’objectif purement financier, au rachat de start-up intégrée (mais pas pulvérisée…), en passant par l’accompagnement à la croissance en échange de quelques actions, etc

Exemple : Crédit Mutuel Arkea – un CV plutôt intégré à la stratégie et à l’évolution du business model de banque traditionnelle cf Leetchi la cagnotte en ligne (mais aussi Prêt d’Union, Linxo aggrégateur de comptes bancaires)

Chez AXA Strategic Venture le fond (200M€) est actif dans les start-up innovantes fintech assurtech mais l’intégration au business traditionnel n’est pas encore visible

L’ [Open data]

L’entreprise choisit une nouvelle stratégie avec l’ouverture de ses données à des acteurs externes. Via des API, ces données sont intégrées à d’autres services ou à des services ad hoc développés (à partir de ces data) par des tiers. Un pari de valorisation immédiate de ses données si elles sont directement vendues, ou de création de valeur complémentaire pour ses clients, bénéfique pour l’entreprise à moyen long terme. Il est alors nécessaire de s’engager sur la mise à jour permanente de données de qualité pour construire la confiance avec les utilisateurs de données.

Veolia a ouvert les data de ses capteurs d’eau pour usage (pay per use) par ses clients (ville, usine…)

Total Marketing Services ouvre les data de sa carte de fidélité qui intéressent (contre rémunération) les autres acteurs de la mobilité routière (les restaurateurs par ex)

Et aussi La Poste, ERDF…etc

[Axandus accélérateur industriel] est une initiative remarquable, sans doute l’une des premières en France de ce type.

C’est un accélérateur industriel qui aide les start-up ou PME à passer de la production artisanale à la production industrielle. En lançant Axandus, la maison mère EFI Automotive cherche d’abord à continuer d’exploiter son usine de Beynost, menacée de fermeture par les baisses successives d’activité. Leur réflexion mène l’entreprise à l’ouverture d’un incubateur industriel!

Axandus est animée par des experts issus d’EFI connaissant les processus de production, de rationalisation des coûts, et capables de développer une prestation d’accompagnement et un partenariat de confiance avec les petites entreprises approchées.

L’approche [Bac à sable pour les intrapreneurs]

La seule façon d’aller au bout d’une vision de l’entreprise sur un projet de rupture est de constituer une équipe (interne / externe) qui sera dédiée, isolée ou du moins protégée du fonctionnement contraint de l’entreprise, et dotée d’un budget suffisant pour aller au bout de l’expérimentation à la façon d’une start-up. Remarque, cet essai peut être concluant ou pas.

Exemple :

Amazon et le service Cloud (succès) 

Google : et les Google glass (échec à l’essai N°1)

et la nouvelle structure Alphabet qui splitte Google historique (moteur de recherche etc) des activités de rupture Google X (Google car, Google Loon les ballons pour le net partout, le transhumanisme)

Hélène Duneigre et Blandine Mouren, Animatrices du Think Tank Open Innovation InnoCherche