TT Management du futur : Manager sans Managers ? Par Benoit BESCOND et Arnaud WINTHER

0- Rappels

Le think-tank « Management du futur » se penche sur les changements en cours et à venir du management comme conséquence des transformations digitales et de la pénétration des innovations. Il a pour buts de comprendre les théories qui soutiennent ces bouleversements et d’analyser les expériences.
Il a révélé, notamment à partir de l’observation d’entreprises pionnières, que ces modifications impactent  l’organisation et la gouvernance autant que les acteurs (salariés, dirigeants et clients) et orientent les évolutions vers un modèle futur dit Mgt 3.0 ou modèle de l’entreprise libérée.
Innocherche suit particulièrement le développement de la firme ZAPPOS à qui le dirigeant a donné comme objectif : LEAN, DYNAMIC, HAPPY.

1- Le management du futur et l’entreprise libérée, de quoi s’agit-il ?

L’entreprise est un organisme plus « vivant » qu’un objet ou une structure. Le modèle biologique rappelle que l’organe central « cerveau » n’intervient pas dans les tâches automatiques et très bien rôdées de régulation ou de réparation.

Des réussites, même militaires sont les témoins que le « command and control » peut être dépassé en performance par des organisations ayant réduit les niveaux hiérarchiques et instauré la confiance et en supprimant la plupart des contrôles.

Cette forme que certains ont baptisée « Entreprise libérée » permet en effet de :

• redonner du sens (le why) et de mieux répondre au marché (clients)
• faire faire par les employés les plus compétents

avec comme conséquences :

• instiller du bien-être au travail comme conséquence de la confiance
• réduire les coûts induits par les processus de contrôle hiérarchiques

Le management cesse d’être le point central du savoir en mettant au service de l’entreprise (MaaS), les bonnes ressources, les recommandations, les protectionset une vision partagée avec la mise en œuvre de moyens pour observer l’environnement de l’entreprise (The Fringe).

2- La libération de l’entreprise, est-ce une simple mode ?

Il semble impossible de libérer l’innovation et les énergies créatrices au sein de nos entreprises si rien ne change. Le TT s’est penché sur un autre modèle pour comprendre la libération progressive des organisations modernes. Explication des 5 paradigmes selon Frédéric LALOUX dans son ouvrage « Reinventing Organizations » :

• Le premier paradigme ROUGE : les Tribus
  • la loi du plus fort
  • le CHEF tout puissant inspirant la peur (le loup « alpha ») / son groupe contre les autres

Exemples : Mafia / Organisations criminelles / Milices

• Le JAUNE : le modèle Pyramidal
  • Hiérarchie forte : Command & Control (le bâton)
  • Pouvoir du statut
  • Marqué par des processus rigides et des rôles prédéfinis

Exemples : la plupart des administrations / Education nationale / Eglise Catholique

• Le ORANGE : le modèle Matriciel
  • Management par les objectifs : Predict & Control (la carotte)
  • Compétition entre les individus : pouvoir du mérite / Focalisé sur les profits financiers et la croissance
  • Règne des ERP et des procédures pour tout

Ce sont la plupart des multinationales Nike / Coca / Total …

Prés de 80% des entreprises fonctionnent principalement dans les  paradigmes jaune et orange aujourd’hui. Ils ont été précédemment présentés comme Mgt 1.0. Les problèmes sont connus :

=> Démotivation et désengagement des salariés et notamment des cadres (seulement 13% de salariés engagés, 63% de désengagés et 24% activement désengagés… selon un Gallup 2013)

=> Perte de compétitivité

=> Peu de capacité d’adaptation

• Le VERT : le modèle collaboratif
  • Répond au besoin de SENS (le Why) / la relation prime
  • Recherche de l’équilibre entre les différentes parties prenantes : clients / employés / partenaires / sous-traitants / actionnaires

Exemples :  entreprises LEAN et AGILES : TOYOTA / DECATHLON / MICHELIN / GOOGLE

Le problème est que le processus de décision, encherchant à contenter tout le monde,

• • soit conduit à un consensus mou,
  • soit retour vers de l’autoritarisme hiérarchique, donnant un sentiment de MANIPULATION et donc générant à nouveau de la DEMOTIVATION.

Face à ce constat, un certain nombre d’entreprises ont décidées de fonctionner différemment ; I.Getz les a nommées les « Entreprises Libérées » et F. Laloux les « Teal Organizations ».

• Le BLEU : l’Entreprise Libérée
  • Paradigme basé sur la CONFIANCE / la VISION prime sur l’ensemble et dépasse l’entreprise elle-même : humaniste
  • Déhiérarchisassions et Auto-organisation avec un processus de Prise de décision distribué : « Advice process »
  • Ce sont les fameuses Entreprises Libérées : Gore Tex, Favi, Zappos,…

Le chemin vers l’Entreprise Libérée n’est pas linéaire (c’est un « anti-modèle » sans recette, ni méthodologie…), ces POUPEES RUSSES montrent que chaque stade nécessite d’avoir assimilé le ou les précédents. La libération est progressive et fragile (ex : Harley Davidson) ; les retours en arrière sont possibles et le rôle du DIRIGEANT est primordial.

Les témoignages indiquent que les étapes ont été choisies et pilotées par des dirigeants charismatiques,  s’appuyant sur des avancées antérieures (exemple Lean management) et raisonnables (tous les services d’une entreprise peuvent requérir des libérations différentes).

Les questions que se posent les dirigeants :

• Où mon entreprise se situe t-elle par rapport à ces 5 paradigmes ?
• Où ai-je besoin d’aller… par rapport à mon marché, au taux d’engagement de mes salariés, à mon niveau de compétitivité,… ?
• Et  que me reste-t-il comme manager dans l’ Entreprise Libérée ?

Sur ce dernier point, il apparaît que le manager a toujours une place. La réduction sévère de la hiérarchie ne supprime pas les devoirs de l’entreprise vis à vis de son extérieur que le dirigeant représente.

Ensuite, son entreprise n’est plus un TERRITOIRE mais un espace partagé où son rôle consiste à donner du SENS (le WHY avant le WHAT et le HOW) ; il contribue ainsi s’assurer que la stratégie est guidée par une VISION, notamment prospective.

Enfin, il est au service du développement de ses collaborateurs et ne considère plus ses collaborateurs à son service ! Il œuvre pour le bien-être comme le jardinier sur son jardin.

N’oublions pas que l’Innovation « comes from the fringe » ; cela fait une obligation au manager qui veut éviter de se faire « uberiser ».

Les mots clés du management du futur viseraient donc à passer de la simple délégation à une vraie subsidiarité, d’un laisser faire déresponsabilisant à un lâcher prise œuvre de confiance, de la dépendance à l’autonomie (et pas l’indépendance) ; sans oublier que le besoin de transparence ne doit pas faire oublier la nécessité de protection de l’information non plus.

3- L’entreprise libérée, c’est pour qui ? Comment procéder ?

(relireles causes génératrices de ruptures qui ont perdu ou failli perdre de grands groupes : Kodak, France-Télécom, La Redoute, etc…)

La première cause est le poids de l’incertitude. Les entreprises d’origine familiales et/ou ayant  conservé des valeurs un peu historiques semblent mieux armées alors que ce n’est pas une question de taille.

Personne n’est contraint d’aller vers le modèle libéré mais c’est possible… notamment pour :

• Ceux qui n’en peuvent plus deréduire les fonctions support
• Ceux qui ont besoin de remettre de la confiance et du bien-être au travail
• Ceux qui ont besoin d’intégrer la génération Y
• Ceux qui ne savent pas comment digérer la disruption digitale
• Ceux  qui veulent redonner du « Sens » et retrouver le dynamisme d’une startup

et bien sûr ceux qui veulent capter les signaux faibles à temps pour réagir plus vite aux changements (clients, usages, business models)dans le bon « Timing ».

La diversité des cas examinés par le TT  montre que toutes les entreprises sont potentiellement concernées. On peut même penser que dans le processus darwinien, celles qui agiront les premières auront davantage de chance de survie…

Il n’y a pas de mode opératoire unique. Même les plus ambitieux (Favi) ont évité le « grand soir » . Les progrès n’empêchent pas les étapes et on peut citer Zappos (14% des collaborateurs ont choisi de s’éloigner).

Certaines étapes ont même débuté par des remises àplat surprenantes (partage des bonus chez Chronoflex) ou par l’organisation de la relation client (Favi).

Témoignage de La Poste : le processus de co-construction (en cours) de l’organisation des petites agences de province a été confié à des équipes mixtes de clients et d’employés. Résultat = un planning des heures d’ouvertures, comme n’importe quel manager en aurait rêvé !

=> Alors, comment procéder ? Certainement pas en planifiant la transformation à l’ancienne et si cela doit relever d’un projet, il est indispensable qu’il soit « agile » et soutenu à 120% par le management (ex : le panier des moyens tirés des Inno-Lab internes).

Les grandes lignes d’une démarche qui ne sera ni un process, ni une recette universelle :

• un diagnostic éventuel fléchant la nécessité du passage à l’acte :

• sur la route de la transition vers « Teal company » ou Holacratie, identifier :
  • deux écueils majeurs/ potential killers: le déterminisme et la peur
  • trois enablers : la confiance, la subsidiarité et le développement (au sens de ôter l’enveloppe/ la gangue)

4- Manager vers l’entreprise libérée, c’est quitter le piédestal de dirigeant omniscient et omniprésent pour endosser celui d’animateur bienveillant et soucieux d’une part des objectifs et de l’autre des moyens pour les atteindre dans la durée.

->Il est normal enfin d’observer des remontées jusqu’au Comex, puisque la gouvernance va finir par devoir s’appliquer les règles de vertu qu’elle souhaite diffuser.

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[1]Système organisationnel de gouvernance qui permet à une organisation de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées. (Wikipédia 2015)