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Introduction sur INNOCHERCHE

InnoCherche est réseau de veille innovation qui se focalise sur les usages. Notre mission est d’aider les dirigeants à décoder les signaux faibles pour anticiper les changements à venir et à passer à l’action.

Parmi ces 7 Think Tanks, celui de la Formation Perpétuelle (pour signifier “Apprentissage et développement tout au long de la vie”)  identifie, décrypte et vulgarise une fois par an en publiant ces trends en matière de formation. Ces trends une fois validés par le jury qui a un rôle aussi de comité scientifique,  vont être largement publiés pour lancer le “Trophée INNOCHERCHE de la Formation Perpétuelle” qui  demande aux start-ups du secteur de venir illustrer ces trends par leur pitch.

 

Les 8 trends Formation Perpétuelle InnoCherche 2020

Executive summary

Trend 1 – Convergence et Cohérence

Et si l’apprentissage et le développement tout au long de la vie visaient à contribuer la cohérence systémique de l’organisation (son SENS) , pour répondre à la complexification par la vision d’ensemble, plutôt qu’à se cantonner à des compétences spécialisées ? – Lire Trend1

 

Trend 2 – Interaction et Autonomie

Et si l’enjeu de l’apprentissage et le développement tout au long de la vie devenait celui du “cerveau collectif” et de ses interactions ? Comment faire en sorte d’avoir des collaborateurs non seulement autonomes et responsables mais engagés dans la coopération ? – Lire Trend2

 

Trend 3 –  La culture des datas

Tous les citoyens doivent être éduqués sur tous les enjeux des datas. Beaucoup d’entreprises n’ont encore ni vraie culture partagée des datas, ni de leur protection. Et si l’un des grands enjeux de l’apprentissage et du développement tout au long de la vie tournait autour de l’enjeu des datas, de leur utilisation et du potentiel de manipulation par leur utilisation malintentionnée. – Lire Trend3

 

Trend 4 – Les 4C

Et si l’apprentissage et le développement tout au long de la vie contribuaient au “lâcher prise” managérial et à la responsabilité de chacun en développant les “soft skills”, et en particulier une certaine forme de liberté indispensable pour l’autonomie, au risque d’un certain désordre créatif ? – Lire Trend4

 

Trend 5 – Apprendre à Apprendre :

Et si l’apprentissage et le développement tout au long de la vie passait plus par la qualité et le caractère systématique du questionnement (notamment sur les sources) plutôt que la formation aux “bonnes” réponses ? Comment dépasser la peur de l’inconnu dans le monde “VUCA” ? – Lire Trend5

 

Trend 6 – Plateforme digitale 

Tous les contenus et les outils au service de la formation sont disponibles. Et si dans ce contexte, le métier de “formateur” devait être celui d’un chef d’orchestre qui remet l’apprenant au centre des réflexions et repense l’apprentissage et le développement tout au long de la vie en jonglant avec les plateformes ? – Lire Trend6

 

Trend 7 – Organisation apprenante 

Et si l‘apprentissage et le développement tout au long de la vie ne pouvaient plus se penser indépendamment d’une organisation apprenante et d’un management adapté ? Comment former les collaborateurs pour qu’ils comprennent cet objectif, y adhèrent, et puissent  participer à fond à cette aventure humaine ? (Car, après tout, une des plus belle définition de l’entreprise est “ le meilleur vecteur pour l’aventure humaine”? (lien Tim O’LEARY)) – Lire Trend7

Trend 8 – Ouvert sur le monde

“INNOVATION COMES FROM THE FRINGE”: Le principe est quasi prouvé. Comment ne pas être démoralisé par l’avantage apparent du nouvel entrant qui n’a pas à traîner le poids du passé, le Legacy; n’a pas à faire du change management ? (Il faut absolument répondre à cette question par la “raison d’être” qui montre la légitimité et les forces de l’entreprise sur lesquelles nous construisons notre projet. Par là on aboutira sur le sens et la cohérence d’ensemble de votre démarche: la boucle est bouclée.) – Lire Trend8

 

1 – Cohérence et convergence

Les temps et les lieux de l’apprentissage sont flous : que doit apporter la formation initiale ? Et la formation continue ? Qu’appelle-t-on d’ailleurs apprentissage ?

S’il est vrai que le nouvel entrant sur le marché du travail doit s’attendre à changer 10, 20 fois  d’entreprise, d’activité ou de métier, comment faut-il imaginer la formation “tout au long de la vie” ? D’où le nom de ce Think Tank “Formation perpétuelle”.

Peut-on considérer comme pertinente l’idée qu’il ne serait de formation professionnelle que celle qui s’exercerait sur le lieu et le temps de travail ? Est-ce que je ne me forme pas aussi sur Youtube, ou à l’occasion de mes engagements associatifs et de ma vie culturelle ?

Les enjeux de la formation sont certes collectifs (maintien des savoir faire critiques, de langages communs…), mais également individualisés, pour répondre aux besoins et attentes de chacun. Chacun est d’ailleurs en droit (et en devoir ?) d’assurer son propre développement.

Au-delà de cette “individualisation” c’est sans doute de “personnalisation” qu’il faut parler, en prenant en compte l’intégralité des dimensions de la personne (dans ses besoins matériels, sociaux, mais aussi sa dimension de verticalité, son besoin de sens). Est-ce là la place de ce “leadership spirituel” que l’on voit émerger ? Comment s’assurer qu’il est ajusté, respectueux des personnes et de leur liberté, sans confusion ? Comment un outil d’AI peut-il aider ici ? (Interview de Vivienne Ming, professeur à Berkeley / « Transformer son comportement avec les neurosciences » – reprogrammer les comportements humains).

Les approches pédagogiques  convergent, mêlant les temps d’enseignement, de co-développement, d’expérience en situation de travail, de tutorat, de coaching, de mentoring (parfois renversé !)… entraînant une “déspécialisation” des métiers d’accompagnement et de formation, et l’arrivée de nouveaux acteurs, porteurs de propositions nouvelles.

Les domaines scientifiques et les technologies se parlent, le biologique avec le minéral, l’électronique avec le mécanique, le neuronal avec les nanotechnologies, la robotique avec  le vivant…

Les outils pédagogiques utilisés sont mixés, intègrent ces technologies pour les associer aux différentes dimensions sensorielles… (avec les risques de manipulation associés !) : réalité augmentée, IA, gaming, outdoor…

Tout est donc mélange, mixage, croisement, convergence. Comment faire pour que ces mélanges ne soient pas confusion, bouillie de chat, que chaque composante garde sa couleur, qu’elle soit utilisée avec rigueur et professionnalisme pour garantir sa contribution propre à la construction de l’ensemble ?

Face à cette transformation culturelle en profondeur de l’entreprise et de la société, l’un des enjeux majeurs des dirigeants sera donc sans doute de plus en plus de  desserrer les freins plutôt qu’à toujours provoquer la surchauffe en cherchant sans cesse à accélérer avec du “toujours plus de la même chose”, et pour ce faire

  • traquer les incohérences par rapport au but, à la mission de l’entreprise ou du projet, et chercher les moyens d’articuler de manière cohérente ces différentes composantes d’un accompagnement plus complexe, 
  • et de trouver le bon équilibre entre une approche visionnaire et une perspective pragmatique mais trop court termiste.

Un mot nous apparaît comme central dans notre réflexion sur la formation : “blended”.  Ce mot “blended”, mal traduit en “mélangé”, est couramment utilisé pour les approches pédagogiques et les outils. Il nous semble constituer une clé de lecture qui va bien au delà.

En résumé Convergence et Cohérence :

Et si l’apprentissage et le développement tout au long de la vie visaient à contribuer la cohérence systémique de l’organisation (son SENS) , pour répondre à la complexification par la vision d’ensemble, plutôt qu’à se cantonner à des compétences spécialisées ?

 

2 – Interactions et autonomie

Au XXème siècle, l’énergie des RH se déployait avec brio sur la gestion et le développement des compétences, des potentiels… : comment disposer “du right man at the right place at the right moment” pour l’entreprise?

La difficulté, dans notre monde VUCA du XXIème, est liée à un double problème :

  • La résilience, l’agilité, l’adaptation permanente supposent une grande souplesse. Soit nous mettons en place des process hyper rigides… et la souplesse sera dans les interactions, soit nous veillons avec un soin attentif aux interactions, et il faut donner de la souplesse aux process. Rappelons ce que nous avons oublié au cours des “30 formateuses” (1975-2005 après les 30 glorieuses) que l’autonomie est le prérequis N°3 de toute motivation. 
  • Cette résilience n’est plus celle des individus seulement, mais celle des équipes, et du collectif d’équipes. Ce ne sont donc plus seulement les personnes qu’il faut former, adapter en permanence, mais les équipes qu’il faut en permanence aider à se réinventer, à grandir en “compétences collectives” pour travailler avec efficience et résilience. C’est le “cerveau collectif” qu’il faut faire grandir.

Il s’agit bien d’aider à s’adapter et non pas d’adapter : il s’agit bien d’aller chercher les “motivations intrinsèques” et non pas de rester dans la croyance en l’efficacité des “motivations extrinsèques” comme l’aurait dit Hertzberg.

En résumé interaction et autonomie:

Et si l’enjeu de l’apprentissage et le développement tout au long de la vie devenait celui du “cerveau collectif” et de ses interactions ? Comment faire en sorte d’avoir des collaborateurs non seulement autonomes et responsables mais engagés dans la coopération ?

 

3 – Culture des datas :

L’information c’est le pouvoir.

Au XXème siècle,(et assez généralement), c’est sur la détention (la rétention ?) de l’information que s’est construit le pouvoir. Je suis le chef parce que je détiens l’information.

Mais si mes collaborateurs ont toute l’information disponible et communiquent sans moi, que reste-t-il de mes pouvoirs de chef ? Je deviens un MAAS, un “Manager As A Service”, qui ne sert que marginalement, et que l’on peut mettre à l’écart quand on n’en a plus l’usage ?

Par ailleurs, et pire encore, si je suis un particulier et que quelqu’un (une personne, une organisation, un pouvoir) sait tout sur moi, cela pourrait lui permettre de me contrôler, de me manipuler, de me conduire là où je ne voudrais pas aller, cela lui donnerait “un pouvoir”, “le” pouvoir sans limite sur moi… Et si ces informations qui me concernent me décrivaient, permettaient de me connaître jusque dans mon intimité et étaient partout disponibles ? Où pourrait-on trouver ces informations sur moi ? Comment prendre garde au potentiel de manipulation. (Les formations à l’éthique et à la “philosophie” devraient se développer simultanément !).

Le problème, c’est que dès que j’ai mis 300 “like” sur les réseaux sociaux, “Facebook me connaît mieux que ma femme” ! Google analyse non seulement la trace de tout ce qui m’intéresse, mais analyse à tout moment mes émotions face à ce flux d’informations ? De plus, si nous tirons les leçons du cours de BJ FOGG à Stanford, la machine va trouver facilement mon trigger, ie le moment où il faut m’interpeller pour avoir mon attention. 

L’information publique est disponible partout et pour tous… Mais toute l’information privée aussi est en vente, et demain, (si ce n’est déjà le cas à mon insu), on va y ajouter les images de vidéosurveillance, de géolocalisation… 

Mais alors où est le contrôle ? L’Etat protecteur, la CNIL peuvent-ils encore quelque chose ? Cherchent-ils d’ailleurs encore à protéger ma liberté, ou, au nom de la protection de la société, sont-ils plus motivés à contrôler mes déviances potentielles, quitte à sacrifier tous mes espaces de “manoeuvre invisible” ? D’où ce débat sur le rôle de l’état comme Tiers de Confiance démocratique qu’InnoCherche ne cesse de promouvoir.

Allons encore plus loin dans “l’horreur économique”. Si je suis une entreprise, imaginons que l’on puisse tout savoir sur moi, ma situation, mes projets… On pourrait s’en servir pour répandre sur moi de fausses informations,des rumeurs, casser mes initiatives, tuer mon business, faire s’écrouler ma valeur boursière… En fait, on aurait sur moi un pouvoir de vie ou de mort ?

Les données deviennent de plus en plus puissantes. Et quand on a compris que la donnée est première lorsque l’on fait de l’IA (Machine Learning), ce sont les données qui sont capables d’influencer nos décisions. Dans toutes les activités on utilise des données historiques qui sont toujours biaisées d’une façon ou d’une autre. Conscient de ce fait, chacun doit être éduqué pour en être conscient et pour comprendre le besoin de le débiaiser.  (Un des biais universels sur les données historiques est le biais masculin. En prendre conscience permettra de comprendre la nécessité de la mixité homme femme, puis raciale et sociale partout dans l’entreprise.) Attention donc aux biais culturels* ou cognitifs qui déforment notre IA**, attention à l’hégémonie de LinkedIn ( 11 millions de Français) et le côté marketé des profils !

* cft  livre d’Aurélie JEAN “de l’autre côté de la machine”
** cft Webinar animé par Olivier Sibony – Professeur Associé, HEC Paris

Qui dispose des data ? Qui en est propriétaire ? Quels sont les savoir-faire sur les data ? Voici tous les enjeux auxquels l’entreprise est confrontée… Au péril de sa vie. L’ensemble des acteurs dans l’entreprise est impliqué, soit comme des acteurs “positifs”, soit comme des maillons faibles. Le savent-ils ? En ont-ils mesuré la puissance (positive et négative) ? La formation doit y contribuer. Il y va d’une urgence pressante. 

“En même temps” il saute aux yeux que, dans notre monde ouvert, la vie et le développement, (et sans doute même le bien-être collectif)  s’enrichissent de cette ouverture, de cette transparence… La protection des données avec le RGPD en Europe souhaite garantir le respect de la vie privée. Il ne faudrait pas qu’elle conduise à une tentative (perdue d’avance !), de construire des citadelles repliées sur elles-mêmes et coupées du reste du monde. L’état doit prendre en main son rôle de tiers de confiance comme l’Estonie nous a montré la voie.

A côté, la Chine donne une note de AAA* à D à chaque citoyen qui lui donne le droit de voyager, lui accorde des prêts financiers plus ou moins avantageux.

* ctf retour de voyage InnoCherche sur SÉSAME et  le documentaire d’Arte “Tous surveillés – 7 milliards de suspects”

On voit se développer le mapping de compétences des employés, qui acquièrent le droit de piloter eux-mêmes le développement de leurs compétences. A ce titre le CPF est un très bon outil, mais comment s’y retrouver dans l’abondance des formations proposées ?

L’IA compagnon sera-t-elle demain “la” solution. (Cft entretien de Simon avec l’IA compagnon.)

Avec le machine learning ou apprentissage artificiel, nous apprenons chaque jour à faire parler les données.

Le Lifelong Learning doit nous permettre de nous acculturer à la donnée, nous permettre de mettre l’accent sur le paradoxe monde ouvert-open data / cybersécurité : la donnée a un cycle de vie, elle a sa propre gouvernance, nous devons apprendre à l’utiliser dans nos décisions, voici donc la nouvelle approche de la donnée.

(cft Présentation de  Cécile DEJOUX, prof des universités au Cnam + prof affiliée à l’ESCP sur apprendre aux managers et collaborateurs à travailler avec l’Intelligence artificielle et de développer « la capacité à savoir travailler en groupe »)

En résumé culture des datas:

Tous les citoyens doivent être éduqués sur tous les enjeux des datas. Beaucoup d’entreprises n’ont encore ni vraie culture partagée des datas, ni de leur protection. Et si l’un des grands enjeux de l’apprentissage et du développement tout au long de la vie tournait autour de l’enjeu des datas, de leur utilisation et du potentiel de manipulation par leur utilisation malintentionnée.

 

4 – Soft skills 4C communication, collaboration, créativité, critique 

De nombreuses publications, majoritairement anglo-saxonnes, ainsi que quelques françaises dont l’excellent ouvrage de Jérémie LAMRY, « Les compétences du 21ème siècle », édité chez Dunod en 2018, ont mis en valeur 4 compétences, les 4C : Créativité, Esprit Critique, Communication et Coopération.

Créativité : capacité à sortir du cadre, mais également à identifier les acteurs les plus créatifs et à les valoriser. (En dehors des cursus artistiques, c’est une compétence qui n’aura été enseignée et considérée que très tardivement, aux USA comme en Europe.)

Esprit Critique : capacité d’analyse et de prise de recul, mais désormais également capacité à gérer l’infobésité et notamment la détection des Fakenews.

Communication : façon dont on transmet de l’information sous forme orale, écrite ou digitale.

Coopération : capacité à collaborer  avec ou sans relation hiérarchique, au-delà des différences culturelles et fonctionnelles.

Ensemble, les “4C” permettent de développer une compétence ultime, car non périssable, l’autonomie. La finalité d’une bonne formation, c’est de permettre aux personnes d’être autonome en sachant transposer ce qu’ils auront appris. Ne peut-on s’étonner que l’engagement soit très peu présent dans les Plans de Formation et outils du marché ? N’est-il pas primordial ?

D’autres approches sur les compétences clés, sont plus détaillées que l’approche 4C, mais bien moins pédagogiques*.

*Pour n’en citer qu’une : le “Future of Jobs Report” du World Economic Forum qui identifie chaque année les 10 compétences clé. Créativité et “Critical Thinking” y figurent en très bonne place depuis 2015.

En résumé 4C :

Et si l’apprentissage et le développement tout au long de la vie contribuaient au “lâcher prise” managérial et à la responsabilité de chacun en développant les “soft skills, c’est-à-dire une certaine forme de liberté indispensable pour l’autonomie, au risque d’un certain désordre créatif.

 

5 – Apprendre à apprendre

Hier, dans un monde compliqué, mais de mieux en mieux maîtrisé par la science et les méthodes (le XXème siècle !), on apprenait à connaître (savoir), faire (savoir faire), et à bien se comporter pour être le plus possible conforme à la norme optimale attendue pour l’efficience du “système”.

Il reste évidemment de nombreux champs d’applications de ces exigences de formation à la maîtrise des outils, des référentiels métiers, la transmission des compétences clés…

Mais au temps de la complication a succédé le temps de la complexité, de l’incertitude, du flou, celui de l’irruption permanente de l’imprévu, sinon de l’imprévisible.

Les réflexes naturels sont l’angoisse, le déni, la peur, la tentation de se réfugier dans ses territoires de certitudes, d’appréhender ces “disruptions” avec hostilité, résistance…

Comment changer de regard sur le “futur dérangeant” pour l’aborder, sinon avec l’impatience gourmande du “geek”, au moins avec la disponibilité d’esprit liée à la résilience ?

Et s’il s’agissait alors d’abord d’apprendre à apprendre…pour se préparer à ce possible qui n’est pas “déjà là”.

En pleine 4ème révolution industrielle, dans un monde VUCA, quand le changement devient la norme, une des rares constantes sur lesquelles s’appuyer, c’est sans doute cette capacité d’apprendre à apprendre, condition clé de l’innovation et a minima de l’adaptation. Pour un salarié cela signifie d’être capable, chacun à son niveau, de contribuer à l’évolution du business model de son entreprise ou de son organisation.

Cela implique un nouveau rapport à la vitesse, un nouveau rapport à l’échec*, un nouveau regard sur “l’inconstance” (de la vertu du “pivot” dans la gouvernance des start-ups)… Cela voudrait dire réinventer le but même de la formation, et donc de la mesure de son efficience**.

*parfois corrélé avec le précédent : “fail fast”
**Notion de réactivité : l’exemple chinois d’intégration du digital dans la formation initiale p 25 du rapport du CNCCEF  suite à la crise du COVID 19.

Un autre enjeu qui s’accélère avec le Covid : Comment trier parmi toutes les informations qui appellent une action celles qui sont fiables et celles susceptibles de conduire aux mauvaises décisions, les Fakenews   Il y a à la fois une éducation à apporter sur les tactiques utilisées et une réactivité à faire comprendre en cas de crise pour contenir l’incendie.

Enfin, comme déjà évoqué plus haut, la Loi de 2014 sur la formation impose aux entreprises de veiller à l’employabilité de leurs collaborateurs. Dans un contexte d’imprévisibilité cette compétence à apprendre sans cesse est bien évidemment un enjeu majeur d’apprentissage.

En résumé Apprendre à Apprendre :

Et si l’apprentissage et le développement tout au long de la vie passait plus par la qualité et le caractère systématique du questionnement (notamment sur les sources) plutôt que la formation aux “bonnes” réponses ? Comment dépasser la peur de l’inconnu dans le monde “VUCA” ?

 

6 – Plateforme digitale

Les premières offres d’e-learning se sont révélées décevantes et ont mis en lumière le nécessaire investissement dans les fondamentaux de la pédagogie, étayés par les neurosciences  : motivation, engagement, rôle social de l’apprentissage, ancrage mémoriel, collaboration… constituent  d’incontournables facteurs clés de succès de la formation.
Ces fondamentaux sont dorénavant intégrés dans une profusion d’outils et de technologies qui viennent enrichir les programmes de formation dispensés tant en présentiel* qu’à distance : serious games, recours à la VR, outils d’animation (sondages, quiz), badges (récompenses), social learning… de quoi s’y perdre ! Quant aux contenus, ils émanent désormais de tout un chacun : quiconque, à travers le micro-learning et les fameux “tuto” peut s’improviser “formateur” !

*la technologie fait largement défaut en présentiel : elle pourrait faciliter beaucoup les interactions 

Parallèlement on pourrait mettre en balance le souhait de « déconnexion » et un souhait de « retour à la nature* », qui pourraient se traduire par des expérimentations de « classes vertes », éducation naturaliste (dans la lignée de Rousseau) ou remise en perspective et adaptation de l’approche du scoutisme promue par Baden Powell ? En lien avec la quête de sens, on peut imaginer des déploiement des formations (voire de centres) de désintoxication digitale. On observe également le retour à des métiers ou pratiques ancrées dans une réalité concrète, voire l’intérêt renouvelé pour l’artisanat et les métiers manuels**.

* très accentués chez certains avec l’expérience du confinement
**Voir les articles sur les “Bullshit jobs” et les reconversions de cadres dans la pâtisserie, cordonnerie etc.

Ainsi, avec le numérique, les métiers d’ingénieur pédagogique et de formateur évoluent d’ores-et-déjà : l’ingénierie pédagogique repose sur un “mélange” de compétences liées à la pédagogie, à la maîtrise du numérique, de la communication, des médias (vidéo..) et à leur scénarisation. Le formateur, lui, doit plus que jamais, développer ses talents d’animateur/chef d’orchestre/accompagnateur. Gageons qu’avec l’essor de l’Intelligence Artificielle, le métier est à réinventer. Un point majeur est et restera l’accompagnement des apprenants, ce qui ne passe pas forcément par de la techno ou en tous cas que de la techno. Tout reste à écrire ! 

Il y a certainement aussi un enjeu autour de l’évaluation de la qualité de l’ingénierie pédagogique, en particulier sur les formations « blended » : qu’est-ce qui marche ? Qui ne marche pas ?

En résumé  Plateforme digitale : 

Tous les contenus et les outils au service de la formation sont disponibles. Et si dans ce contexte, le métier de “formateur” devait être celui d’un chef d’orchestre qui remet l’apprenant au centre des réflexions et repense l’apprentissage et le développement tout au long de la vie en jonglant avec les plateformes ?

 

7 – Organisation apprenante :

Une organisation apprenante, c’est une organisation qui reconnaît, valorise et crée les conditions permettant à chacun de partager, contribuer, mentorer… à travers des méthodes, des outils et la reconnaissance des apports de chacun. Elle apprend de ses succès et échecs.

Ce sont des organisations qui ne récompensent plus prioritairement la réussite individuelle, mais au contraire s’attachent à valoriser le travail d’équipe et récompenser la réussite d’un collectif.

Elles mettent en mouvement leurs collaborateurs et favorisent le “jeu collectif” : elles intègrent les collaborateurs dans la définition des projets et mènent à bien la co-construction pour le développement de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire.

Elles savent réunir les collaborateurs autour de valeurs partagées  tout en leur permettant de se distinguer et valoriser la transversalité et l’empathie. Elles respectent les différences et en tirent parti*.

*« (..) une société où les apprentissages des uns facilitent ceux des autres, car nous sommes des êtres sociaux qui partagent avec plaisir ce que nous avons appris » François Taddei, chercheur et fondateur du CRI (Centre de Recherches Interdisciplinaires).

De façon concrète, elles suscitent, facilitent et mettent en oeuvre : 

– le compagnonnage pour la transmission du savoir et des savoir faire. Mais que transmettre quand les métiers évoluent, se transforment, voire disparaissent pour certains ?

– le cercle de legs / intergénérationnel. Mixer différents profils pour éviter la perte d’expertise mais aussi confronter les apports de chacun pour (ré)évaluer, voire refondre ou innover.

– avec le reverse mentoring, les plus jeunes deviennent mentors des anciens et formateurs pour autrui

– les groupes d’intelligence collective pour réfléchir ensemble afin de mieux cerner et comprendre les problématiques à résoudre, et cela en apprenant des différents métiers impliqués dans le contexte

– le co-développement* : L’”animateur” (peut-on parler de “formateur” ?)  ici n’est  pas le «sachant » du groupe mais le garant du cadre, du bon déroulé des interactions et du processus. 

*Claude Champagne et Adrien Payette en donnent la définition suivante : « Un groupe de codéveloppement est un groupe de personnes qui veulent améliorer leur pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, et qui s’entraident dans ce sens, car elles croient pouvoir apprendre les unes des autres » L’objectif est d’apprendre au contact des autres, développer son identité professionnelle et améliorer sa pratique par l’expérience, l’échange, l’action et l’expérimentation, en prenant en compte la dynamique de groupe.

Outre cette sur-valorisation de la rapidité d’action, il devient essentiel de mettre en place une vraie culture de l’apprenance et de créer les conditions qui y contribuent et pour cela, plusieurs axes se dessinent :

  • une association du management à la démarche pour stimuler et entraîner leurs équipes et donc une “dépossession” partielle de la formation par les seuls experts du sujet.
  • une orchestration constante de toutes les méthodes qui contribuent à l’apprenance : formation présentielle et digitale, intelligence collective, co-développement, ….
  • l’apprentissage généralisé des pratiques et de l’esprit du travail collaboratif, qui n’est pas naturel
  • la construction et l’animation de communautés qui perdurent bien au-delà des temps de formation

·        l’organisation et le développement d’une culture et de pratiques de veille

En résumé organisation apprenante : 

Et si l‘apprentissage et le développement tout au long de la vie ne pouvaient plus se penser indépendamment d’une organisation apprenante et d’un management adapté ? Comment former les collaborateurs pour qu’ils comprennent cet objectif, y adhèrent, et puisse participer à fond à cette aventure humaine ?*

*Car, après tout, une des plus belle définition de l’entreprise est “ le meilleur vecteur pour l’aventure humaine”? (Tim O’LEARY)

 

8 – Ouvert sur le monde :

Les grands groupes ont souvent et depuis bien longtemps pensé le besoin de se “réinventer”, et certains dirigeants “exceptionnels” (pas “câblés” comme les autres) ont su “penser” les ruptures et faire changer les modèles. A bien regarder, il n’y en a pas beaucoup dans l’histoire… et les exercices de “think out of the box” ressemblent à des incantations irréalistes.  Au sein d’Innocherche, nous avons compris depuis longtemps que l’innovation de rupture vient de la bordure: “Innovation comes from the fringe”.

Comment éduquer ses collaborateurs sur ce fait historique pour leur apprendre à en gérer les conséquences notamment en organisant cette injection du regard extérieur dans toutes les réflexions de l’entreprise ? 

L’évolution commune d’une organisation dans les années 80 qui grandissait était de se structurer, de formaliser son projet, son identité, ses procédures de fonctionnement… d’introduire de la densité et de la consistance (rigidité, solidité) pour se focaliser sur son coeur de métier, éliminer les aléas…

Au contraire, l’entrepreneur et l’innovant, en partant d’une page blanche, s’affranchissent du poids du passé. 

Challenger, remettre en cause les modèles préexistants, bousculer les idées reçues et les conventions; quand un comportement de ce type se manifeste dans une organisation, il peut y avoir un temps de “grâce” (c’est stimulant, amusant…) mais dès que “le temps fraîchit”, on revient aux “bonnes pratiques” et on remet au pas les “atypiques”, les divergents.C’est le paradoxe de “l’intrapreneur” : on voudrait bien qu’il bouscule le système (le mammouth !), provoque de nouvelles manières de penser… mais le système génère des anticorps pour se protéger et assurer sa “survie”. Mais l’entreprise est un organisme vivant qui a son ADN et qui comme tel rejette les corps étrangers. Comment donc l’entreprise peut-elle utiliser à son avantage une telle attitude “à contre sens” ? 

Certains ont donc imaginé des incubateurs internes… avec des succès qui restent à démontrer. D’autres pensent le temps venu aux excubateurs, des espaces de liberté assez grands pour permettre la germination des idées nouvelles, assez loin du “système” pour les protéger des anticorps (règles de fonctionnement, systèmes budgétaires et de reporting autonomes…) ? 

Mais alors comment les “réintégrer” dans le système, une fois qu’elles sont assez solides pour entrer dans la vraie vie du business de l’entreprise source ? Un “système” peut-il rester unique avec des modes de vie très contrastés ?

Et si nos grosses structures, menacées “from the fringe”, pour développer en interne des entrepreneurs dérangeants, des capacités à penser et agir à contre-courant devaient inventer des temps, des lieux et des process de “sortie du cadre” ?

En résumé  Ouvert sur le monde :

“INNOVATION COMES FROM THE FRINGE”: Le principe est quasi prouvé. Comment ne pas être démoralisé par l’avantage apparent du nouvel entrant qui n’a pas à traîner le poids du passé, le Legacy; n’a pas à faire du change management* ?

*Il faut absolument répondre à cette question par la “raison d’être” qui montre la légitimité et les forces de l’entreprise sur lesquelles nous construisons notre projet. Par là on aboutira sur le sens et la cohérence d’ensemble de votre démarche: la boucle est bouclée.

 

Le contexte général en 2020 

Nous sommes entrés au XXIème siècle dans un monde complexe où les interactions sont multiples et les lois non linéaires. Ceci crée des défis sociétaux majeurs comme l’inclusion et l’identité, la quête d’un bien commun difficile à cerner face aux fissures (et fractures) que présentent nos sociétés, les enjeux de genre et les questionnements éthiques qui interpellent sur la place même de “l’homme” dans la nature.…

Parler de la complexification de l’écosystème externe semble une banalité entre :

  • les enjeux écologiques (climat, énergies, eau, déchets…), 
  • les problématiques géopolitiques économiques et financières (aggravation des écarts, rapports de forces et d’influences mondiaux, terrorisme et conflits multiples…), 
  • les transformations démographiques (rapport nord-sud, urbanisation, mondialisation des effets générationnels,…), 
  • sans oublier les bouleversements technologiques et scientifiques avec leur effet de « convergence » relevé par les transhumanistes. 

Face à cet écosystème mouvant, l’ensemble humain que constitue le personnel de l’entreprise est lui-même tiraillé par toute une série de tensions et de questionnements, voire de contradictions (évolutions culturelles, nouveaux profils de compétences, attentes et attitudes changeantes…).

D’où d’intenses défis liés à ce collectif humain :

    • comment développer un engagement durable ?
    • comment trouver le juste équilibre entre besoin d’appartenance et d’indépendance ?
    • comment développer le sens du jeu collectif et collaboratif ?
    • confiance et responsabilité dans un monde complexe ,
    • comment inscrire l’esprit de responsabilité et le sens moral autour d’un projet commun … à une époque où le télétravail devient une solution privilégiée et où les liens historiques dans le monde du travail sont revisités ?
    • … bref comment assurer une motivation de tous autour du projet de l’entreprise (Dan Pink et les 4 pré-requis de la motivation: Sens, Compétence, Autonomie et pas de sentiment d’injustice. Dans ce monde qui change très vite,  la formation est un des piliers qui peut donc permettre cette motivation !)

D’où de nouveaux défis pour l’entreprise : être clair sur sa raison d’être et sa mission, bien identifier les forces et faiblesses de sa culture pour ajuster en permanence sa vision stratégique et la mettre en œuvre avec efficience et agilité. Bref il s’agit d’avoir des collaborateurs motivés.

Au cœur de cet ensemble de problématiques, c’est bien évidemment le défi de l’art de vivre la complexité et la veille permanente, mais émergent aussi des questionnements dont nous voudrions citer deux :

  1. Quelle peut être, ou doit être la place de la gratuité dans le monde marchand ? Comment faire droit aux attentes de cette part croissante de la société qui réclame des acteurs économiques un “engagement citoyen”, une contribution gratuite au bien commun, un investissement solidaire envers les plus faibles ? 
  2. Une thématique prend ainsi une portée symbolique et pratique plus forte, celle de la différence perçue entre activité et travail, (ce dernier s’entendant comme réservé à l’activité rémunérée). Est-il encore acceptable que ne soient ni reconnues ni valorisées les activités indispensables à la vie familiale ou sociale parce qu’elles sont exercées à titre gratuit ? Sinon, comment les valoriser (à l’exemple des monnaies locales) ? 

La thématique de la sauvegarde de l’écosystème naturel, la “maison commune” renouvelle sans doute aussi en profondeur ce que certains avaient pu vivre comme un vague “verdissement” de l’activité économique : la RSE serait-elle un vrai sujet ? Quel essor prend l’ESG pour mesurer la valeur d’une entreprise ? une fois la “raison d’être” redéfinie pour une entreprise à mission, quelles sont les nouvelles mesures de la performance à mettre en place pour rester cohérent et éviter toute injonction contradictoire ?

Faut-il y voir un nouveau rôle pour l’entreprise, ou la réaffirmation de son rôle premier “ un vecteur pour une aventure humaine” (cf Tim O’Reilly) ?

Dans la réponse à ces défis et la construction permanente du projet d’entreprise, des personnes et des organisations doivent prendre une vraie dimension stratégique et impliquent une très grande vigilance à la cohérence à la fois avec les choix d’organisation et de pilotage  et avec le style et les modes de management.

Deux données restent majeures:

  1. Dans ces temps qui changent, tout le monde ressent le besoin de rester à la page. 
  2. Tous les employeurs reconnaissent avoir du mal à recruter et garder les talents indispensables

Donc la formation devient un argument majeur pour attirer et conserver les talents et faire d’un emploi (en particulier en entreprise) une opportunité attirante et une étape de carrière perçue comme très valorisante (cft Amazon article SXSW). 

De plus en France, la loi PACTE, par son ordonnance de mars 2019, fixe à l’entreprise une obligation de résultat (et non plus de moyen) pour assurer l’employabilité de chacun de ses salariés par des formations.

Voici donc les 8 trends identifiés en Mai-Juin 2020 en matière de Formation tout au long de la vie. Ils ont été validés par le jury qui sert ici aussi de comité scientifique. Ils seront certainement encore enrichis dans les mois à venir.

Pour chaque trend, le concept est expliqué, des exemples sont donnés avec les résultats observés et les enseignements que l’on en tire sont explicités de manière assez tranchée.

 

 

 

Glossaire TT InnoCherche

Intelligence collective :    Approche à utiliser pour résoudre des situations complexes (versus situations compliquées)

  • Principes :
    • Mettre en synergie des intelligences de situation pour permettre une co-construction et ainsi avoir une vision holistique et systémique d’une situation complexe et mesurer les interactions entre les différentes dimensions.
    • Il s’agit de faire réfléchir ensemble des personnes de profils différenciés, soit se poser un maximum de questions avant d’envisager une potentielle solution.
    • Résultats à obtenir :
      • La co-construction des interactions de toutes les dimensions de la situation
      • Un constat partagé (= la réalité) et basé sur une intuition commune
      • Une base qui rend capable de co-construire une solution

Co-développement : Approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique.

  • Principes :
    • La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants.
    • C’est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.
    • 3 rôles :
      • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé
      • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.
      • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du co-développement

NB : Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

Comparaison entre « intelligence collective » & « co-développement »

Intelligence collective Co-développement
  • Mieux d’avoir des équipes pluridisciplinaires
  • Applicable à des situations complexes
  • Concerne plutôt la prise en charge de situations futures
  • C’est d’abord une réflexion, un questionnement
  • Plutôt des équipes de pairs
  • Applicable à des situations compliquées
  • Concerne des problématiques concrètes vécues actuellement par les participants.
  • Ce sont des échanges de pratiques, des propositions de solutions

 

Expérientiel :

Remarques : l’AFEST et le co-développement pourraient a priori être considérés comme de l’expérientiel.

Les classes inversées sont généralement plus destinées aux écoles et universités. Le reverse mentoring est lui appliqué dans l’univers professionnel et c’est une méthode différente.

  • La classe inversée : c’est une approche pédagogique qui inverse la nature des activités d’apprentissage en classe et à la maison2. Les rôles traditionnels d’apprentissage sont modifiés selon l’expression « les cours à la maison et les devoirs en classe »3,4.
    • Autrement dit, les élèves doivent impérativement étudier leurs cours chez eux, pour que les activités en classe deviennent plus concrètes pour eux. Durant les heures d’ « apprentissage », ces derniers ne feront que des exercices d’applications et de découvertes. Ce n’est plus l’enseignant qui apporte des connaissances d’un nouveau chapitre, mais il aidera l’élève pour la compréhension des notions importantes et aura plus de temps pour suivre l’élève au cas par cas. L’enseignant jouera donc le rôle de guide dans les apprentissages de l’élève.
  • Le reverse mentoring : là, les rôles sont inversés. Ce n’est plus un senior qui prend sous son aile un junior pour lui transmettre son expérience et son savoir-faire,  mais un jeune, parfois même un stagiaire, qui va diffuser ses connaissances et « actualiser » son aîné sur certains sujets. Ce mouvement s’amplifie avec l’explosion des nouvelles technologies, souvent mieux maîtrisées par les jeunes diplômés en phase avec l’ère numérique que par leurs managers, parfois dépassés par les usages de l’informatique et des réseaux sociaux.

 

Le design thinking

  • Une démarche de conception créative pour gérer l’innovation
  • C’est une méthodologie innovante qui permet de transformer les idées et les projets en actions réelles et en prototypes tangibles.
  • Il s’appuie en grande partie sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final.

o   Contrairement à la pensée analytique, le design thinking est un ensemble d’espaces qui s’entrecroisent plutôt qu’un processus linéaire ayant un début et une fin.

  • Selon les écoles, il est basé sur 5 ou 7 étapes
    • 1ère méthode : définir, rechercher, imaginer, prototyper, sélectionner, implémenter, apprendre
    • 2ème méthode : définir, imaginer, synthétiser, prototyper, tester
  • L’objectif du design thinking est de faire travailler de concert des professionnels du marketing, ingénieurs et designers.
    • En combinant toutes ces compétences, le but est de pouvoir identifier une problématique et d’évaluer l’environnement dans lequel elle évolue, de trouver l’innovation, la solution qui permettra de résoudre cette problématique, et pour finir, de concevoir la forme qui incarnera au mieux le concept.

ESG : un acronyme pour désigner les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance. Ce sont les 3 facteurs principaux de mesure de la soutenabilité et de l’impact éthique d’un investissement dans une société ou dans un domaine économique. Ces critères aident à déterminer la contribution sociétale d’une entreprise, et permet d’élargir et d’enrichir l’analyse des futures performances financières des entreprises (rentabilité et risques).

VUCA : James Lemoine (Harvard Business Review, 2014) VUCA est l’acronyme de Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity en anglais. Il a été créé par l’Army WAr College aux Etats-Unis, et décrit les conditions résultant de la Guerre Froide: volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté.

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